喜欢那里,淡淡地,一片蓝

海尔

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海尔集团创业于1984年,是全球大型家电第一品牌,目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代,海尔致力于成为互联网企业,颠覆传统企业自成体系的封闭系统,变成网络互联中的节点,互联互通各种资源,打造共创共赢新平台,实现攸关各方的共赢增值。  海尔集团1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌。通过对互联网模式的探索,海尔集团实现了稳步增长。2015年,海尔全球营业额1887亿,近十年收入复合增长率达6%,利润180亿,同比增长20%,从2007年开始,海尔连续九年利润复合增长率在30%以上,是营收复合增长率的5.5倍。  根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示,海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一,同时,冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点,用户遍布全球100多个国家和地区。  2012年03月24日,“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行,海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出,获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。2012年8月8日,第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜,海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”,连续六年获此殊荣。  2012年9月10日,美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强,连续两年入围该榜单。2012年9月17日,第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首,连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。  2012年11月,在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上,海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月,张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。  2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”,2008年6月,在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中,海尔排名13位,是排名最靠前的中国企业。2008年7月,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》,排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。  2015年3月31日,海尔在京发布电视模块化战略,并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视,这是双方首次推出可定制的模块化电视,用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。   2016年1月15日海尔集团宣布,海尔集团与美国通用电气当日签署了合作谅解备忘录,双方将在全球范围内合作,同时青岛海尔股份有限公司将整合通用电气的家电业务,通用电气将从海尔获得54亿美元的现金对价。据介绍,这次整合包括通用电气家电所持有位于墨西哥的家电企业Mabe的48.4%权益,Mabe已与通用电气家电保持业务关系并共同运营一家合资企业长达28年。  2016年6月7日,由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司(600690.SH)和通用电气(纽交所股票代码:GE)共同宣布,双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件,标志着GE家电正式成为青岛海尔的一员。 创新文化   海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同:主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。  人的成熟,在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序,题目就是:《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。  张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家,以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义,它说明,中国企业只要创新,同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。  海尔企业精神、工作作风诠释  求变创新,是海尔始终不变的企业语言。  更高目标,是海尔以一贯之的企业追求。 发展观念   1、“人人是人才,赛马不相马”  你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台。  当下缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的SBU。  赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。  2、授权与监督相结合  海尔集团制定了三条规定:在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗。  “在位要受控”有两个含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识,二是集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;再就是控制财务,避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。  “届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。  3、人材、人才、人财  张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析,他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类:  · 人材这类人想干,也具备一些基本素质,但需要雕琢,企业要有投入,其本人也有要成材的愿望。  · 人才这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。  · 人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。  对海尔来说,好用的人就是“人才”。  “人才”的雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原材料”,需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中,我们没有这个时间。  “人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的,但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质,“人才”认同企业文化,但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行,还要能为企业创造财富,这样的人方能成为“人财”。  无论是经过雕琢、可用的“人材”,还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!  只有“人财”才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达,就要充分发现、使用“人财”。  4、今天是人才,明天未必还是人才  人才的定义,就要看为社会创造价值的大小,每一位海尔人都应该而且能够成为人才,为社会创造更大的价值。  人才是一个动态的概念,市场竞争非常激烈,今天是人才,明天就未必还是人才,海尔人应该不断自我超越,不断提高自身素质。  如何不断提高自身素质,做永远的人才?一定要有自己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标,在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想,而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 品牌价值   2016年9月20日,2016(第22届)中国品牌价值100强榜单发布,海尔以1516.28亿的品牌价值,连续15年蝉联榜首。   2016年6月22日,全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室(World Brand Lab)在北京发布了2016年(第十三届)《中国500最具价值品牌》排行榜,海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌,品牌价值同比提升50.4%。   2015年11月19日,百度营销研究院发布2015年度上半年品牌数字资产榜榜单,共涉及42个行业、千余品牌,海尔以11335MB的品牌数字资产数位居家电品牌榜榜首。  2015年9月17日,2015(第21届)中国品牌价值100强榜单揭晓,海尔以1288.6亿元的品牌价值居榜首,这也是海尔连续14年蝉联榜首。另外,海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名,排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。  2015年6月16日,全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室(World Brand Lab)在北京发布了2015年(第十二届)《中国500最具价值品牌》排行榜,海尔集团以1475.59亿元的品牌价值连续十二年蝉联家电行业榜首,品牌价值同比提升42.3%,排名同比提升6位,是榜单排名前50品牌中,增长速度最快的品牌。     2015年5月28日,全球领先的品牌咨询机构Interbrand发布了2015最佳中国品牌价值排行榜,海尔集团品牌价值达到78.79亿元,较2014年增长8%,连续4年蝉联家电行业品牌第一。  2015年1月27日,“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布,海尔集团位居家电行业榜首。  2014(第20届)中国最有价值品牌研究揭晓,海尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首,连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。  中国最有价值品牌研究,始于1994年,由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布,自2002年海尔集团以489亿元(人民币)的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来,2012年,海尔集团以962.8亿元(人民币)连续11年蝉联中国最有价值品牌。 标识内涵 第一代识别标志   海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。海尔的故事,就是一部中国企业商标创业史。1985年,海尔创业刚起步时,电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进先进技术和设备,生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱,当时双方签订的合同规定,为体现双方合作,海尔可在德国商标上加注厂址在青岛,于是海尔引进“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。(琴岛,青岛的别称)。  当时从冰箱装饰考虑,设计了象征中德儿童的吉祥物“海尔图形”(海尔兄弟)。海尔卡通吉祥物LOGO图设计寓意:中国的海尔和德国利勃海尔,中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。“琴岛——利勃海尔”和“海尔兄弟图形”成为企业第一代识别标志。  这些识别标志经广告广泛宣传,使海尔商标初步深入人心,为企业发展起到了积极作用。到上世纪八十年代末九十年代初,“琴岛——利勃海尔”冰箱在中国已是家喻户晓,成为优质产品的代名词。 第二代识别标志   1991年企业名称确定改为“青岛琴岛海尔集团公司”,产品商标也同时改为“琴岛海尔”,实现企业名称与产品商标的统一,同时导入CIS理念,推出以“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念的新标志,中英文组合标志“琴岛海尔”,“海尔蓝”为企业专用颜色,形成了集团CI的雏形。这是海尔的第二代识别标志。  这些标志的推出强化了消费者对海尔企业和商标的认知,但是识别标志存在着不够凝练,工业感、科技感不强等弱点。伴随着海尔企业的迅速发展,多元化、国际化的趋势更加明显,原有的企业识别标志已不能适应企业发展的步伐,迫切需要更为超前的企业识别标志和品牌定位。  随着企业进军国际化市场步伐加快,1991年12月,企业名称改为“海尔集团”,集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文“海尔”。 第三代识别标志   1993年5月,经过深入的调查研究,决定将第二代识别的中文标志去掉,直接将企业名称简化为“海尔集团”,把英文Haier作为主识别文字标志,集商标标志、企业简称于一身,设计了英文“Haier” 作为标识,新的标识更与国际接轨,设计上简洁、稳重、大气,广泛用于产品与企业形象宣传中,产生了第三代海尔企业识别标志。英文 “Haier”成为主识别文字标志,集商标标志、企业字号于一体,传递信息更加简洁、稳重、大气和更具国际化。  设计上追求简洁、稳重、大气、信赖感和国际化。为推广“Haier”,集团以中文“海尔”、海尔吉祥物图和“Haier海尔”组合设计为辅助推广手段,力求建立长期稳定的视觉符号形象。这种抛开具体图形符号标志,追求高度简洁的超前做法,顺应了世界流行的设计趋势,为企业国际化奠定了形象基础。在此基础上,海尔集团把企业识别系统看做一个过程而非一种表现形式,在企业发展中以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,经过不断改进加以完善。  从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”,从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔,正在努力成为真正的国际化品牌。 第四代识别标志   2004年12月26日,大家所熟悉和喜爱的海尔中英文(汉语拼音)标志也换新颜,集团开始启用了新的海尔标志,海尔新的标志,由中英文(汉语拼音)组成,与原来的标志相比,新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化;同时,新的设计更加强调了时代感。  英文(汉语拼音)每笔的笔划比以前更简洁,共9划,“a”减少了一个弯,表示海尔人认准目标不回头;  “r”减少了一个分支,表示海尔人向上、向前决心不动摇;  英文(汉语拼音)海尔新标志的设计核心是速度!因为在信息化时代,组织的速度、个人的速度都要求更快!风格是:简约、活力、向上!英文(汉语拼音)新标志整体结构简约,显示海尔组织结构更加扁平化;每个人更加充满活力,对全球市场有更快的反应速度!  汉字海尔的新标志,是中国传统的书法字体,它的设计核心是:动态与平衡,风格是:变中有稳。   这两个书法字体的海尔,每一笔,都蕴涵着勃勃生机,视觉上有强烈的飞翔动感!充满了活力!寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标,不拘一格,勇于创新!  海尔在不断打破平衡的创新中,又要保持相对的稳定,所以,在“海尔”这两个字中都有一个笔划在整个字体中起平衡作用,“海”字中的一横,“尔”字中的一竖,“横平竖直”,使整个字体在动感中又有平衡,寓意变中有稳,企业无论如何变化是为了稳步发展!除了上述这些,更重要的是海尔新标志的含义在每个用户心里,每个用户都会以海尔为用户创造的价值来赋予海尔新标志不同的丰富的内涵,因此,海尔新标志的灵魂就是:永远不断地为用户创造更大的价值。 第五代识别标志   2013年7月28日消息,海尔在创新全球论坛上,海尔正式发布了步入网络化战略阶段之后品牌的新形象。公布了全新的企业logo和slogan,其中新口号是“你的生活智慧,我的智慧生活”。  新形象主要有三大变化。一是海尔主色彩从红色重新回归蓝色。在新的战略阶段,海尔向着提供专业服务及解决方案的科技形象转变,新的品牌主色彩随之转变为蓝色,以体现科技创新与智慧洞察的视觉感受。  二是“I”上的点由方点变为圆点,以及字体整体优化。圆点象征着地球,体现海尔创互联网时代的全球化品牌理想,也表现了海尔对网络平台中每一个个体的关注,也正是个体的智慧汇聚成海尔的网状平台。字体整体优化,以获得更好的视觉平衡;  三是辅助图形为网格状。以象征海尔节点闭环的动态网状组织,网格没有边框,无限延伸,喻义网络化的海尔无边界,没有展级,而是共同直面用户需求的节点。  从1984年创业至今,海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段,2012年12月,海尔集团宣布进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。  时代机遇:国家实行改革开放  一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量  海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量  海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一  上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。  这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。  1985年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱,砸醒了员工的质量意识。  这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为:国博收藏092号;文物命名是:1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。 时代机遇:国家鼓励兼并重组  一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展  海尔创新做法:兼并国内多家家电企业  海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”  上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,家电市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系,当家电企业纷纷打价格战时,海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。  这一阶段,海尔开始实行OEC(Overall Every Control and Clear)管理法,即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,目的是“日事日毕,日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。  1998年,哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例,邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。  时代机遇:中国加入WTO  一般企业做法:出口创汇,走出去又退回来做订牌  海尔创新做法:出口创牌,海外建立“三位一体”本土化模式  海尔管理创新:实施“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌  上个世纪九十年代末,中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇,更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略,以“先难后易”的思路,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。  这一阶段,海尔推行“市场链”管理,以计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致。  美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街,这幢建筑是纽约的标志性建筑,成为了海尔在美国的总部。  时代机遇:互联网的发展  一般企业做法:以企业为中心卖产品  海尔创新做法:以用户为中心卖服务  海尔管理创新:探索“人单合一双赢”商业模式  互联网时代带来营销的碎片化,传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求,企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”,即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化,国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌,而“全球化”是将全球的资源为我所用,创造本土化主流品牌,是质的不同。因此,海尔整合全球的研发、制造、营销资源,创全球化品牌。  这一阶段,海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。  2010年,张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价,加里·哈默(左)认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。  时代机遇:互联网的发展  一般企业做法:以自身为中心的传统型企业  海尔创新做法:互联网时代的平台型企业  海尔管理创新:继续探索“人单合一双赢”商业模式  互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,而新模式的基础和运行则体现在网络化上,市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来,网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度,即大规模定制,按需设计,按需制造,按需配送。  2012年12月,瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏,以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。  2015年11月,作为唯一受邀的中国企业家,张瑞敏在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲;入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice) 。  2016年6月8日,第86届耶鲁CEO峰会论坛上,张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖,成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲尔德)评论道:张瑞敏是一位真正的全球商业巨人,他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者,他汲取中西方商业实践的精华,创造了他自己独特的模式。目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量,至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已达5亿余元。作为全球家电第一品牌,海尔长期致力于儿童和教育等公益事业的推进,自1995年起至今在全国建成了206所希望学校,覆盖全国26个省、市、自治区,帮助了数以万计的儿童就学,累计投入金额超过8000万元人民币,成为了团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识,成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴,未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作,在西部3个省3个县开展关爱行动,共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。海尔还先后通过拍摄《海尔兄弟》动画片、关爱留守儿童、成立“海尔爱心救助基金”、联手联合国儿童基金会合作伙伴等多种途径关注儿童健康成长。在互联网时代,海尔开始由传统企业管控型组织向开放式创客平台的转型,同时也在积极探索创新公益模式,将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来,构建可持续发展的公益生态圈。例如,海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求,充分整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源,开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等丰富多彩的活动,让各界爱心人士和儿童们心连心,并进行互动,为儿童成长提供全面支持和贴心关怀。海尔探索互联网时代的管理创新,打造开放式创客平台这件事本身,也是极具社会公益价值的行为。在海尔的“平台化企业生态圈”里,海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的必要支持,以及对接外部资源,吸纳外部人才等配套服务,由此建立起适合创业者及小微公司生长的土壤。截至2015年底,海尔平台上已经聚集了4700多家外部一流资源,30亿创投基金,1330家风险投资机构,103家园区孵化器资源,诞生1160多个项目。海尔平台上有3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化,有超过100个小微年营收过亿元,已有29个小微引入风投,有14个小微估值过亿。海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过130万个就业机会。李克强总理多次强调“大众创业,万众创新”的局面在海尔的“平台化企业生态圈”中已初步成形。  1999年4月30日,海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园,园区占地700亩,年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品,并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立,即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。  2002年3月5日,海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃,代表着海尔对美国市场的承诺,即海尔要在美国扎根下去。  海尔美誉飘香美国市场,海尔在拓展市场份额的同时,也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求,产品线从单一的小冰箱、小冷柜,发展成同主流品牌竞争的庞大产品群,2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日,美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象,引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注,并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。  目前,海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团,并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。  海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献,开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔; 2002 年,南卡州政府更授予海尔美国工厂 “ 创造就业奖 ” ,而且为了支持南卡工厂更好更快的发展,南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇,该项目被政府认为是贸易带动投资的典范;市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ” ,这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。   欧洲是世界家电业的发祥地,拥有许多世界一流的家电品牌,海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年,海尔首次出口德国2万台冰箱,海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。img  2001年6月19日,海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂,加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心,在意大利米兰的营销中心,海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地,而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件,从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化,创世界名牌)奠定了坚实的基础。  2001年3月7日至9日,两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大(1000平方米)的参展企业之一,并推出了满足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品,特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品,吸引了众多参展客商的目光。  海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。  在印度,海尔已发展到近 3000 个销售网点, 14 个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品,迅速向电视, DVD ,手机等黑电产品扩张。 2007 年 1 月 1 日 海尔通过并购的方式 , 成功的收购了当地一家冰箱工厂,从此海尔在印度有了自己的工厂 . 海尔印度工厂占地 16 万平方米,目前主要生产冰箱 , 年产能为 33 万台,目前拥有职工 300 多人 . 印度工厂的建立标志着海尔在印度市场三位一体的本土化战略格局基本形成。为海尔创造本土化的世界名牌打下了坚实的基础。  在巴基斯坦,海尔于 2006 年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区”,这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区,也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。该经济区成立一年来,依托海尔在巴斯基斯坦生产、销售渠道和物流基础,利用中巴两国全天候、多领域的合作关系及双边投资贸易优惠政策,已发展成为中资企业拓展巴基斯坦及周边南亚市场的跨国平台。其主要优惠措施包括投资便利化、金融支持、出境便利、通关便利、进口设备免税、基础设施商务服务等方面。   海尔凭借在欧美市场创出的美誉,以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家,2001年4月,海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基,2002年5月6日,第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。  在印度,海尔已发展到近3000个销售网点,14个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品,迅速向电视,DVD,手机等黑电产品扩张。截至目前,海尔已进入了印度10大经销商的8家。  在东南亚地区其它地区,海尔已分别在马来西亚、印尼、孟加拉、越南等国建立工厂,在新加坡建立贸易公司。海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。  在澳大利亚,2004年4月,海尔首次以冠名的方式参与体育事业,澳大利亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长(原NBA篮球巨星)安德鲁·盖茨与海尔签约,正式代言海尔笔记本。11月初,澳大利亚国家权威认证机构对整个澳洲市场的冰箱产品进行了“Top energy saver award”(顶级节能奖)评比,结果显示:在获得节能标识的十三款冰箱中,海尔就占了三款,并且三款冰箱的节能水平已远远超过该项能耗标准。  在新西兰,2002年9月底,海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相,立即获得消费者的认可,给当地家电市场带来强烈的冲击波。2003年新西兰10月出版的《Consumer》杂志公布了2003年新西兰全国市场最畅销的前30款洗衣机的综合性能排序,海尔洗衣机洗净比名列第一,并成为该杂志向新西兰消费者特别推荐购买的6大洗衣机品牌之一。  印度尼西亚是东盟最大的国家和经济体,也是众多国际知名品牌角逐的“战场”,海尔坚持本土化的战略,满足当地用户需求,已成为印尼市场上知名的国际品牌。图为印尼闹市街头,海尔品牌与其它国际名牌交相辉映。  在韩国, 海尔以缝隙产品切入市场, 酒柜份额达到市场第一位; 迷你洗衣机产品在家庭第二台洗衣机市场中独领风骚。 自 2004 年成立以来, 业务发展迅速, 产品已涵盖白电, 黑电和 IT 领域, 品牌知名度快速提升至 50% 。   在泰国建立三位一体的本土化运营模式是海尔全球化战略的重要布局。 2007 年 4 月,海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂,使原来属于 进口 商的海尔一下子变成泰国第二大冰箱制造商。在收购泰国工厂后,海尔已经能够因地制宜,根据泰国人生活方式设计生产。按照产能设计,预计 2010 年海尔将成为泰国第一大制造商。  海尔在伊朗于 1999 年洽谈建立洗衣机工厂,并于 2000 年正式投产,开始了海尔在伊朗的发展篇章。  从 2000 年开始,从默默无名开始,从出口额 100 多万美金开始,到现在享誉于伊朗,到现在洗衣机占有当地 TOP3 的市场份额,到现在年出口额 2000 多万美金。  在发展期间,也受到中国政府的支持,中国驻伊朗大使刘振堂也曾访问过海尔在伊朗的工厂。  2000 年, 海尔英国 PZ 集团签订合资协议,在尼日利亚成立合资工厂 , 进行联合品牌 Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。从合资公司成立以来, HPZ 在尼日利亚市场取得了长足的发展,冰箱、冷柜产品市场份额持续保持第一位,成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。近年来,尼日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。目前,海尔尼日利亚公司年营业额超过 1 亿美元。  2007 年 6 月份,海尔在尼日利亚最大的家电展示厅在经济首都 Lagos 的商业中心维多利亚岛开业,开始了在尼日利亚实施全面提升品牌形象的战略,公司正通过推出更加全面的、差异化的家电产品,进一步提升品牌在尼日利亚消费者中的知名度和美誉度。  2000 年,海尔与突尼斯 Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂 HHW ,于 01 年 11 月份开始建设, 02 年 10 月份投产。工厂占地面积 10000 平方米 ,建筑面积 6000 平方米 ,厂区距离突尼斯市市区约 47 公里 路程。工厂每年可组装空调器 3 万台、 冰箱 2.5 万台、洗衣机 5 万台。  经过 7 年的发展,海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树立起了良好的品牌形象,市场份额不断提高,以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。  在阿尔及利亚、摩洛哥、肯尼亚、坦桑尼亚、苏丹、科特迪瓦、加蓬、刚果等国家,海尔带给当地消费者最优质的产品和服务。   中东是世界石油储备量最大的地区,人均国民收入水平高,但是文明程度相对较低自从 1990 年,海尔产品首次出口中东,吹响了向中东家电市场进军的号角。  在中东地区建立了约旦工业园,在约旦工业园建成前,海尔已在中东地区开始销售海尔品牌的产品,但业务规模很小,没有统一的营销规划。很多市场如叙利亚、埃及、伊拉克市场由于关税和非关税壁垒一直无法进入。海尔品牌无法得到迅速的提升。  海尔工业园的成立,充分利用了约旦与周边的阿拉伯国家之间签定的互免关税协议,海尔在约旦工业园生产的产品得以迅速进入周边的阿拉伯国家。  2002 年海尔约旦工业园生产的产品顺利进入了伊拉克市场,建立了完善的产品的销售网络和服务网络。伊拉克战后,利用既有的网络及约旦工业园的产品又得以迅速抢得了战后的先机。  四年来,海尔产品已通过约旦工业园进入了周边的叙利亚、黎巴嫩、埃及、巴勒斯坦等国。总体市场份额达到了 3% 以上,在约旦成为当地家电品牌的前三名,在叙利亚的波轮机市场份额达到了第一名,滚筒机成为前三名  中东其他的地区海尔采取经销商策略,大力发展各个区域的海尔品牌建设,收到了很好的效果。本条目仅是MBA智库百科对海尔集团的介绍。若您需要与海尔集团联系,请访问海尔集团官方网站。 手机
 
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