喜欢那里,淡淡地,一片蓝
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“香格里拉”是香港上市公司香格里拉(亚洲)有限公司的品牌,该酒店集团隶属于马来西亚著名华商“糖王”郭鹤年的郭氏集团旗下。香格里拉一向注重硬件设施的豪华舒适,加上亚洲人的殷勤好客之道,成为适合亚洲人文化的知名酒店品牌。  香格里拉的传说香格里拉的美名,来自詹姆士·希尔顿的传奇小说《失落的地平线》。书中详述了香格里拉 ── 一个安躺于西藏群山峻岭间的仙境,让栖身其中的人,感受到前所未有的安宁。时至今日,香格里拉己成为世外桃园的代名词。而香格里拉酒店集团的优秀服务,及完美憩静的环境,正与这个弥漫着神秘色彩的名字源出一辙。  从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。集团的47家酒店遍布在亚洲和中东地区的主要城市以及大部分度假胜地。其中7家为商贸饭店,它是香格里拉酒店集团的另一酒店品牌,成立于1989年,旨在以适中的价格为商务旅客提供完备的设施和优质的服务。  香格里拉酒店高耸入云的山峰反映在澄清的湖泊上,秉承香格里拉(Shangri-La)优美名称的深切含意,配以融合现代化及亚洲建筑特色的「S」标志,象徵香格里拉以亲切、和谐及自然美的精神为顾客服务的宗旨。 商贸饭店以中国5000年商业文化的精髓─印章做为标志,象徵商贸饭店以商业旅客为尊,提供高级廉宜的商住服务的精神。  郭鹤年,马来西亚声名显赫的华人企业家,祖籍福建省福州市,有亚洲糖王之称,郭氏集团控制着超过100家公司,拥有数十亿美元的资产。业务渗透到新加坡、泰国、中国、印尼、斐济和澳大利亚等地,他的主要经营范围从甘蔗种植、制糖、面粉、饲料、油脂、矿山,一直到金融、酒店、种植业、商贸和船运等等。1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。  作为较早进入内地的酒店管理集团,香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始,就实行带资管理,也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。香格里拉所到之处,都成为当地标志性酒店,在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起,香格里拉开始“两条腿走路“,输出管理和带资管理齐头并进。今年,香格里拉加快在内地的扩展速度,宣布有8家酒店正在筹备中,并有15家正在洽谈中,到2005年将达到30家。  香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初,香格里拉酒店集团看中内地市场,开始全面布局。1984年,在风景如画的西湖畔,杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了,一家五星级酒店经过重新装修全新亮相,取而代之的名字是“杭州香格里拉”。杭州饭店是于1956建成的老饭店,曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地,他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局,即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45%的股权,也正式开始了在内地带资管理。 布局北京   在香格里拉的中国布局中,北京是第二站。  1987年北京香格里拉饭店落成,香格里拉集团占有49%股份,是当时京城最高、最豪华的五星级饭店。1985年,郭鹤年在内地进行的首项投资就是与国家经贸委合作,斥资3.8亿美元,兴建北京国际贸易中心。国贸中心是包括酒店、写字楼、商场、高档国际公寓在内的综合建筑群,至今仍是北京CBD的代表性建筑,国贸饭店和中国大饭店是其重要组成部分。  1989年国贸饭店开业,1990年中国大饭店开业,香格里拉拥有两家酒店50%的股份。1995年,郭氏旗下的嘉里集团看到CBD 地区符合国际标准的高档写字楼稀缺的状况,和北京北奥公司兴建了高级写字楼嘉里中心,其中包括嘉里饭店,香格里拉拥有绝对的控制权。至此,香格里拉在北京拥有了四家酒店。香格里拉拥有“香格里拉”和“商贸饭店”两个品牌。“香格里拉”品牌主要为五星级酒店,多数酒店的客房量都超过500间,1989年设立的“商贸饭店”为四星级品牌,价格定位适中,国贸饭店是第一家。  香格里拉的设计一向以清新的园林美景、富有浓厚亚洲文化气息的大堂特征闻名于世,北京香格里拉饭店就秉承了这种风格。香格里拉酒店集团中国区公关总监王宏玲介绍说,中国大饭店、国贸饭店、嘉里饭店三家虽然距离很近,但却是三种不同的风格,针对不同的市场。中国大饭店装修和设计十分豪华,颇具帝王风范,适合许多跨国公司的全球CEO等高级商务人士下榻;国贸饭店则重点满足商务客人的需求,跟香格里拉在管理和服务上并没有区别,但更注重实用,与香格里拉酒店相比房价低、客房面积小,服务次数相对少一些;而嘉里饭店针对的是相对年轻的商务人士。 两条腿走路   90年代,香格里拉以迅猛的速度进行了其在中国内地的拓展行动,尤其是从1996年到1999年短短4年内共开设了9家饭店。  2000年后,香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划,实施投资和管理酒店“两条腿走路”的策略。2001年,香格里拉接管了南京丁山饭店,改名为南京丁山香格里拉大酒店,以纯输入管理的方式介入。香格里拉公布了8家正在新建中的酒店,其中有一半是输出管理,另一半仍是自己投资兴建。  近两年来,国际酒店管理集团从策略性投资转向战略性投资,并加大了资本的投入量。香格里拉认为国际酒店集团在国内的扩张已成定局,在未来3至4年内,世界上所有的著名豪华品牌的酒店会在北京和上海占位,高档品牌以内地省会城市为主要发展目标,而大众品牌则以二类城市为主要发展目标,中国酒店市场会很快趋向成熟。  香格里拉是1971年在新加坡开出亚洲第一家酒店的。香格里拉亚洲有限公司(股票代码为Ex69HK)总部设在香港,有五星级的香格里拉和四星级的商贸饭店两个品牌,饭店分布在澳大利亚、中国、斐济、香港特别行政区、印度尼西亚、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、台湾省、泰国和阿联酋。有20多个新酒店项目正在筹措中,主要分布在加拿大、中国、印度、英国、蒙古、马来西亚、马尔代夫、阿曼、卡塔尔和泰国。  2005年底,47家酒店遍布在亚洲和中东地区的主要城市以及大部分度假胜地,其中7家为商贸饭店。商贸饭店成立于1989年,旨在以适中的价格为商务旅客提供完备的设施和优质的服务。  香格里拉和嘉里建设均由马来西亚富豪郭鹤年(RobertKuok)家族控股。马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。  1984年到2004年,20年中在华共开出饭店17家,其中自建15家,委托管理2家,总投资超过10亿美元。2004年中,21%的业务来自中国内地市场。酒店集团58%的“金环会”会员客户群位于亚洲,其中18%的会员客户在中国内地注册。  香格里拉2005年集团的溢利预见上升25%,主因其入住率及租金皆有所提升,2005年上半年全线酒店的业务皆有增长,集团旗下的每间房的回报率较2004年同期增17-18%。  香格里拉(亚洲)有限公司(0069.HK)与美国Boyd博彩公司签署酒店管理协议,这是2005年其在美国确立的第三家酒店。同时,香格里拉酝酿将其自身的SPA品牌引入其中。拉斯韦加斯项目预计于2010年开业。迈阿密香格里拉项目、芝加哥项目将分别于2008~2009年间开业。在北美其他重要城市开设新酒店项目的计划都在进行前期商讨。  高盛发表研究报告给予香格里拉“跑赢大市”的投资评级,目标价为14.8元,并认为其上升周期只是开始,相信可至少维持至直至2008年或以后。该行指出,国内五星级酒店将会供不应求,而该行对国内酒店业供求分析,认为中国五星级酒店的入住率在2008年可超越85%,认为香格里拉内地酒店房租在2008年可升20至30%,其他国家酒店房租则升10至22%,房租的上升可带动毛利率,香格里拉2006至2008年盈利年复合增长率为19%。该行又指出,该股主要存在风险为禽流感爆发。  2010年前,香格里拉计划在整个中国2010年之前将增加到59家、占全球总数的一半,其中长江三角洲将成为香格里拉酒店覆盖最为集中的地区,除已经开业的南京、杭州、常州等地酒店外,苏州、无锡、宁波、舟山等城市的建设项目已经开工或正在规划中,苏州包括苏州市区和苏州包括苏州市区和苏州昆山两家。在上海的酒店数量达到5家。1家在静安区,另3家位于浦东新区。  香格里拉饭店集团的经营战略集团的目标是成为亚洲地区饭店集团的龙头,使命是成为客人、员工和股东的首选。  1、香格里拉国际饭店管理集团的经营指导原则  香格里拉的经营理念是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。顾名思义,就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。它有五个核心价值:尊重备至,温良谦恭,真诚质朴,乐于助人,彬彬有礼。  2、建立客人忠实感  在顾客服务上,他们不再局限于传统的客人满意原则,而是将其引申为由客人满意到使客人愉悦,直至建立客人忠实感。在香格里拉,主要是通过认知客人的重要性、预见客人的需求、灵活处理客人要求并积极补救出现的问题四种途径来使客人感到愉悦。  3、建立员工忠实感  4、香格里拉相信有了忠实的员工才会有忠实的客人  (1) 重视培训  (2) 提高凝聚力,尊重员工  5、削价与价值回报  6、引人注目的广告宣传  7、与航空公司联合促销  8、领先运用高科技  9、重视领导技能  在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。  这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。  在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。  变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。  香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。  “从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点   对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。  转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。  “了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。”  当然,正因为如此,香格里拉的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。  香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说,基准产生差距,使员工认为:“我们需要做得更好。要成为最好,我们必须这样做。”  为了帮助实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前,她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业,我知道如何利用各个行业的最佳典范。”  Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质:自豪而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲,达到了傲慢的程度。 “曾有一段时间,人们对能在香格里拉工作感到非常自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此,集团公司培训的信条改为:你越优秀,越要谦虚。  当然,酒店行业中一个至关重要的事情是:服务。Takahashi继续道:“我们希望员工在与顾客打交道时,就做出决定,这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时,服务人员应自动解决问题,而不是说,‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。” 管理问题   这观念看起来简单,但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认:“是的,这观念的实施非常困难,尤其在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行,那就更难了。”  许多改革的经理了解到,一般而言,亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样,亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。  因此,香格里拉决定,在变革前期要做的一件事情是,逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。  Takahashi说:“我认为在任何一个国家,我们都不可能去改变它的文化,我们只能承认它的影响。如果否认它的影响,将会使我们变得麻木不仁,因为我们需要在国际环境中经营。”  因为这样,香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。根据集团公司的调研,亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西,如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。  在平衡了文化因素后,集团公司下一步将注意力集中于管理方面。它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。  Takahashi解释说:“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的,而另一部分被认为不真实的,是我们公司自己的文化,它是经理们认为理所当然的那部分。”  集团公司想集中精力解决的是:无论你到哪里,问题都是一样的。因而,管理人员的职责是认可它,努力解决它。  在实施变革方案之前,人们往往会说:“哦,这是中国,那是行不通的。因为人们不愿意承担责任。”然而,集团公司调查表明,在中国,人们愿意承担责任,他们想接受更多的挑战。”  因此,香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。它不否认文化之间的差别,但它重点要求经理创造一个特定的环境,使员工不再害怕作决定。 Takahashi说:“这就要求培训经理人,使他们想那样做,而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题,而不是一个障碍。”  由于调查详尽,香格里拉开始意识到,这个主要的管理问题到处都一样,问题出在害怕的心理上,即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。他们有时感到经理不允许他们做一些事。经理必须学会放权,让员工作决定。  “因此我们的策略是,首先通过反复灌输作决策的重要性,并培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们,以逐步消除害怕心理,”Takahashi说,“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”  这一进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。它的高级经理如今关注一些他们以前从未注意到的事情,他们现在大力强调人员管理技巧。所有经理都可以看到他们在调整调查中所得的分数,这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。  公司将经理分离出来,作为关键的结果区域,他们是培训的关键因素。公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作,使人们意识到,要想使顾客再来,并不单单是微笑的问题。 放权机制   公司已建立了一些机制,帮助下放权力给其员工。它参照了财务机构的做法,将授予的职权限定为一定的金额,比如说,一个员工最多可以支配1,000美元。如今公司正寻找办法,将这个机制应用到非管理层。当一个员工与顾客打交道时,如果他不是管理人员,就有一个规定的金额。无论是什么花费方式,只要员工觉得那样可使顾客满意,他可以随意支配它。  Takahashi说:“以前,我们对此非常模糊,我们只是有理性认识。但在实践中,最好是不要概念化,越具体越好。这样人们才会知道他们的权限是什么。所以我们明确地规定了具体的授权。”  在规定权限时,公司实行管理层所说的“定义行动的框架”。这样,人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。北欧航空公司(Scandinavian Airlines)的前行政总裁Jan Carlzon这样定义他公司的框架:“我们首先是要保证安全,其次是准时,第三是其他服务。因此,如果你不顾飞行安全,准时起飞,那么你的行为就超出了你的权限框架,同样,如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞,也是超出你的权限框架。那就是我说的框架的含义。你给予员工一个框架,在那个框架内,你可以放手让员工发挥。”  香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。每一年半,集团公司就进行一次系统性评估,确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。  调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率,以及员工如何看待他们的薪金和福利。总而言之,该调查测评10项内容。问题完全是根据要求定做的,它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关心。”而是问:“你的主管遵守指导原则吗?你们每天谈论它吗?你知道它是什么意思吗?你理解公司的前景吗?我们公司究竟是怎样看待我们的?”每一个员工,从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的员工,都接受这项调查。  该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。权力下放使得公司的组织结构扁平化。它一共只有五个管理层,这样可以更迅速地做出决定,比起管理阶层更多的组织,它的授权要容易得多。  前行政总裁Hayden过去常常说,香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是说该公司没有等级结构,汇报渠道在整个组织内纵横交错,如同通心粉一样。公司的目标是既要使组织规模足够大,以保持影响力;又要足够小,以保持灵活性。这将是一个永恒的矛盾。集团公司如今的员工已超过3万人。经理们坦白地说,他们希望公司不会失去灵活性,同时希望它变得等级分明、较正规化。  当你想使一个大组织扁平化时,你的经理就必须增加管理范围——即增加向他们直接报告的人数。  Takahashi说:“是的,我们正最大限度地扩大员工的控制范围。走进酒店,你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。我们说过我们必须组合这些人员,因为从顾客的角度看,他们不会将这些人员看作是来自不同的部门。所以人们不再说:“这是我的工作,那不是我的工作。”这就提出了新的挑战:需要新的工作说明、报酬和提升制度。它最大的影响是一些人认为他们不再有提升机会,但香格里拉相信这正是最需要做的事情。 在中国的实施   Takahashi认为,集团公司在中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。她说:“我认为中国优秀的人才还有待开发,他们勤奋、积极主动、聪明。但这只是现象,我们需要拓展他们的视野。”  香格里拉经理对中国员工不太放心的是:中国人太急于晋升,以至于他们失去了他们的发展空间,视野也变得很狭窄。他们往往没有必备的基础,就迅速得到提升。  有鉴于此,香格里拉尽力为他们提供露面的机会,带他们到国外,让他们转变职能,使他们成为万事通,而不是专家,以及鼓励他们平级职位轮换。  Takahashi谈到了最初的艰难:“以前,他们拒绝这样做,他们想尽快得到提升。现在情况完全不同了:他们愿意花一点时间或投资进行平行发展,为以后的成功做准备。他们看到了许多人因为爬升太快而失败。在所遇到的困难中,面子问题是其中之一,如果他们降职,他们会认为这是大丢脸面的事。”  尽管集团公司在变革方面已取得了很大成绩,但实际上,它只是开始,仍有许多事情要做。如今变革进程已进入第五个年头。在任何组织变革中,前三年只是灌输思想意识,第五年才渐渐开始行动。  展望未来,Takahashi说:“我希望那种意识深深扎根于日常行为中,扎根于我们组织的每一根纤维之中,建立一个值得顾客忠诚的环境,使香格里拉成为顾客的首选。

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